Роль IT-подразделения в описании бизнес-процессов компании

 

Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология и прогрессивные IT-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях. Сейчас перед IT-подразделениями стоит задача не только оказывать IT-услуги своим компаниям, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет 7 активно обсуждается и реализуется западными IT-менеджерами. Они уверены, что IT-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое уникальное видение в методы ведения бизнеса. IT и бизнес - одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты.

 

 

Для описания бизнес-процессов компании существует множество Case-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты, и что не маловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально, Case-средства были созданы для постановки задач и проектирования ИС, а сейчас они используются в целях регламентации деятельности компании, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому не редко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует IT директор.

 

Из личного опыта: Когда я работала системным аналитиком в отделе автоматизации крупного холдинга, именно IT директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и это было 3 года назад). Так же, он обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это его вдохновило обучение на MBA. Фактически, IT-директор выполнял функции руководителя IT-подразделения и CIO холдинга.

 

Иногда идеей описания бизнес-процессов компания "заражается" через собственников или топ-менежмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег - и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.

 

 

Итак, вы IT-директор или скромный руководитель IT-подразделения и вы со своими подчиненными участвуете в проекте по описанию бизнес-процессов, который затеял один из топ-менеджеров компании, или вы сами. С чего начать и как подготовить компанию к такому проекту? Вот четыре составляющие, без которых проект начинать нельзя: цель, обучение, команда, план.

 

 

Возможные цели проекта по описанию бизнес-процессов - это структуризация и регламентация компании, тиражирование бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, внедрение СМК ИСО, функционально-стоимостной анализ деятельности компании, проектирование и внедрение ИС и т. д. Однако это очень общие формулировки, чтобы в конце проекта оценить, насколько вы достигли своей цели. Например, если ваша цель описать бизнес-процессы для тиражирования бизнеса, то ее можно детализировать как выделение основных бизнес-процессов компании XXX и разработка процессных регламентов. Для тиражирования бизнеса надо разработать еще ряд документов, но вы ограничили свой проект с помощью цели и можете точно сказать, что когда процессные регламенты выделенных бизнес-процессов разработаны, ваш проект успешно завершен. Процессные регламенты включают в себя графическую модель бизнес-процесса, ее текстовое описание, перечень поставщиков и клиентов бизнес-процесса, входы, выходы и параметры бизнес-процесса и т. д. В своем проекте вы можете ограничиться только разработкой моделей бизнес-процессов, тогда именно это и запишите в цель проекта: выделение бизнес-процессов компании ХХХ и разработка графических моделей.

 

Еще одним хорошим вариантом конкретизации цели проекта является присутствие в формулировке цели название бизнес-процесса или бизнес-процессов для описания. Например, разработка модели и регламента бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад.

 

 

Следующий шаг - это обучение. Однако для проекта по описанию бизнес-процессов обучать нужно не только аналитиков, которые будут моделировать, но и топ-менеджеров и среднее управленческое звено и ключевых сотрудников компании, которые будут использовать эти описания. Если вы описали бизнес-процессы, но это не используется в компании, то ваш проект неудачен, он не принес никакой пользы, и компания зря потратила на него свои деньги. Обучать всех выше перечисленных сотрудников компании нужно различным вещам. Для топ-менеджеров необходимо продемонстрировать, что такое бизнес-процессы и процессный подход к управлению, каких организационных эффектов можно достичь с их помощью. Среднее управленческое звено и ключевые сотрудники должны понимать, сущность бизнес-процессов, знать методы их анализа и оптимизации, а так же разбираться в моделях бизнес-процессов, которые будут разрабатывать аналитики. И аналитиков в свою очередь надо тренировать использованию технологий сбора информации, интерпретации и моделирования. (рис.1).

 

рис. 1

 

Обучение помогает сформировать понимание проекта и его необходимость не только у инициаторов проекта, но и у всей компании. В ходе обучения вы можете уточнить цели проекта, найти сторонников и сформировать команду.

 

 

Формирование команды проекта - это еще один важный и необходимый шаг перед началом работ. Давайте обсудим, кто должен войти в рабочую группу проекта, и какие роли в этой группе могут выполнять IT-специалисты. (рис 2).

 

Основной фигурой, которая может не входить в рабочую группу, но должна обязательно быть обозначенной - Заказчик проекта. Это человек, которому нужно описание бизнес-процессов и он обязательно должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Заказчиком может выступать владелец бизнеса или топ-менеджер (директор, зам. директора, руководитель функционального направления). Даже если бизнес-процессы описываются для постановки задачи к ИС, то Заказчиком этого описания должен выступать топ-менеджер, заказывающий ИС. Зачастую руководители IT-подразделений берут в этой ситуации функции Заказчика на себя, но они не всегда имеют соответствующие полномочия и ресурсы: участники описываемых бизнес-процессов не уделяют достаточно времени на проект, согласование моделей затягивается или вообще не выполняется.

 

Возглавляет рабочую группу Руководитель проекта - он организует и координирует проект, работает с Заказчиком и отвечает за результаты проекта. Руководителем проекта должен быть один из топ-менеджеров компании. Если руководитель IT-подразделения имеет статус IT-директора и входит в топ-менежмент компании - то Руководителем проекта может быть он.

 

рис. 2

 

 

Работу по сбору информации, формированию моделей и разработке процессных регламентов выполняют Аналитики проекта. С этой функцией лучше всего справляются IT-специалисты или люди с подобного рода образованием, потому что они владеют Case-средствами (или могут быстро их освоить), а так же имеют опыт разработки алгоритмов и схем. Хорошими Аналитиками становятся и те сотрудники компании, которые в своей деятельности, так или иначе, сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании - это сотрудники отделов планирования и анализа, менеджеры по качеству и т. д.

 

Когда в проекте работает несколько Аналитиков, то параллельно они могут описывать разные процессы и работать на разных уровнях декомпозиции описания. Для того чтобы модели Аналитиков не пересекались и имели одинаковую подробность в рабочей группе проекта должен присутствовать Интергатор. Он удерживает целостность бизнес-модели компании и координирует работу Аналитиков. Чаще всего функции Интегратора выполняет один из Аналитиков или сам Руководитель проекта, если он имеет соответствующие компетенции.

 

Секретарь рабочей группы - не очень большая, но ответственная роль. Он организует заседания рабочей группы, фиксирует принимаемые решения и контролирует их исполнения. Фактически он является помощником Руководителя проекта, его левой рукой и "контрольным" органом. В роли секретаря должен быть высокоорганизованный, ответственный, исполнительный человек и некоторые IT-специалисты обладают такими качествами.

 

И вот мы добрались до тех ролей, которые IT-специалисты выполнять ни как не могут (конечно, если мы не описываем бизнес-процессы IT компании). В процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса выделяют Владельца - это сотрудник компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса. Если вы описываете бизнес-процесс в рамках одного подразделения компании, то руководитель этого подразделения скорей всего и будет Владельцем бизнес-процесса. Например, владельцем бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад, который мы собирались описывать, будет руководитель отдела закупок. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса - а именно, своевременную поставку необходимого сырья на склад. Однако если бизнес-процесс сквозной и охватывает несколько подразделений - то тут уже на рабочую группу надо привлекать всех участвующих в процессе руководителей подразделений и кого-то из топ-менеджеров. Владельцем такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Например, в компании есть транспортный отдел, который обеспечивает доставку сырья на склад. Тогда в бизнес-процессе закупки и поставки сырья на склад участвуют два подразделения: отдел закупок и транспортный отдел. Владельцем бизнес-процесса можно назначить зам.директора по закупкам (на больших предприятиях есть и такие) или руководителя отдела закупок.

 

Если вы не внедряете процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.

 

Так же, для описания бизнес-процессов необходимо привлекать их участников и непосредственных исполнителей. Поэтому в рабочую группу проекта должны войти Эксперты - ключевые сотрудники компании, которые участвуют в бизнес-процессах. Например, ведущий специалист по продажам, мастер смены. Для Аналитиков Владельцы и Эксперты являются основным источником информации о бизнес-процессах, они проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности и утверждают их.

 

Когда компания не готова реализовать проект по описанию бизнес-процессов самостоятельно ей на помощь приходят Консультанты. Они проводят обучение и организуют проектную работу. Консультанты берут на себя описание бизнес-процессов и выступают в роли Аналитиков и Интергаторов. Однако в последнее время, Консультантов чаще всего приглашают для организации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании. В ходе таких проектов сотрудники компании работают вместе с Консультантами и получают необходимые навыки для реализации последующих проектов самостоятельно. В дальнейшем Консультанты оказывают сотрудникам компании методическую поддержку и экспертируют их самостоятельную работу.

 

 

И последний шаг в подготовке проекта по описанию бизнес-процессов - это планирование. Сначала определяется структура работ, исполнители и необходимые трудозатраты. Затем делается календарная привязка и определяется длительность работ: в плане учитываются праздники, дни рождения боса, корпоративные выезды и командировки. К примеру, вам на согласование модели бизнес-процесса надо всего-то 3 часа. С этой целью вы запланировали 2 встречи с Владельцем и Экспертами этого бизнес-процесса с перерывом в два дня. Длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составит 4 дня, но если в этот период Владелец бизнес-процесса уедет в командировку или возьмет несколько отгулов на празднование своего дня рождения, то длительность работ может существенно увеличится. Конечно, помимо запланированных, бывают и "внезапные" командировки, а для этого между работами проекта оставляется временной лаг. Это означает, что если длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составляет 4 дня, то перед началом следующей работы по формирование структуры процессного регламента надо оставить 1 резервный день. (рис.3). Когда такие лаги выставлены по всему проекту, то даже незапланированное отсутствие кого-то из участников проекта не повлияет на суммарную длительность проекта.

рис.3

 

Еще один важный момент планирования проекта по описанию бизнес-процессов, это загрузка участников проекта. Помимо работы в проекте, его участники продолжают выполнять функциональные обязанности в компании. Особенно это касается Владельцев и Экспертов бизнес-процессов. Их загрузка в проекте редко может превышать 5 часов в неделю и это необходимо учитывать при определении длительности работ.

 

 

"Если раньше IT оценивались исключительно по тому, насколько успешно они осуществляли технологические проекты, то в последующие пять лет они будут оцениваться по тому, насколько сами эти проекты помогают бизнесу в его деятельности". Это было написано в журнале CIO Magazine еще вначале 2000-х. Время оценивать работу IT-подразделений по бизнес-результатам пришло. Проект по описанию бизнес-процессов несомненно поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:

• повышению прозрачности деятельности компании;
• закреплению зон ответственности сотрудников компании;
• улучшению взаимодействия подразделений;
• решению проблемы "незаменимых сотрудников".

 

И если проект по описанию бизнес-процессов компании инициирует IT-подразделение, то достичь перечисленных результатов оно может только в тесном сотрудничестве и взаимопонимании с бизнесом. По этому поводу хорошее выражение присутствовало в выступлении Эдуарда Савушкина (корпорация Инком) на съезде IT-директоров 2007 г в Киеве: не бывает IT-проектов, бывают бизнес-проекты с вовлечением IT.