Сейчас сотрудничество среди руководителей корпорации - новомодная тенденция, а это означает, что ИТ-отделы занимаются обеспечением систем, которые могут обратить этот размытый контекст в реальные бизнес-преимущества. Но как же самим техническим специалистам научиться сотрудничать друг с другом?
ИТ-специалисты несут на себе клеймо не особенно склонных к сотрудничеству людей, но стереотип нелюдимого программиста, который забаррикадирован в отдельной комнатке, не совсем соответствует действительности. "Это в большей степени зависит от организации, в которой вы работаете", - считает Джеффри Хаммонд, аналитик из Forrester Research. Многие ИТ-департаменты попросту не ценят сотрудничество, а работают в административно-командной системе, что подавляет совместные усилия их сотрудников.
Это действительно может стать проблемой, потому что эффективное сотрудничество в большей степени рассматривается на предприятии, включая ИТ, как приказ сверху. Поскольку ИТ-отделы становятся меньше из-за того, что несложная работа отдается на сторону или заменяется управляемыми услугами, оставшиеся кадры, которые нередко разбросаны по всему миру, должны не только более тесно взаимодействовать с подразделениями компании, но также делиться друг с другом знаниями, дабы избежать ситуации, когда надо снова и снова изобретать колесо.
Но, по мнению Хаммонда, несмотря на свою "неуживчивую" репутацию, ИТ-специалисты вполне могут быть такими же партнерами, как и другие сотрудники организации. Вот несколько примеров компаний, которые сумели достичь успеха с помощью мощи ИТ-сотрудничества.
Applied Materials: изменение иерархически организованной культуры
Компания Applied Materials, американский производитель полупроводникового оборудования с активами 5 млрд долларов, во главу угла поставила изменение способа взаимодействия своих ИТ-работников. За последние четыре года в целях сокращения расходов в Applied Materials полностью модернизировали ИТ, улучшив уровни обслуживания и проведя некоторые трансформации бизнеса.
CIO компании Рон Кифер провел сокращение ИТ-кадров, и вместо 580 штатных сотрудников, трудившихся в 2006 году, их стало 250, а всю несложную работу отдали на выполнение третьей стороне. Оставшиеся сотрудники должны сосредоточиться на стратегических инициативах, которые могут помочь повысить эффективность или принести доход.
Как рассказал Джей Керли, вице-президент и CIO по ИТ-операциям, не так давно ИТ-организация, состоящая из нескольких независимых региональных департаментов, стала функционировать как одна глобальная ИТ-команда. "ИТ-специалистам необходимо уметь сотрудничать в режиме практически реального времени, - уверен Керли. - Они должны знать, как работать с заказчиками в глобальном многовременном пространстве". А это означает переход от командно-административного к "матричному" управлению, которое нацелено на решение проблем путем объединения людей со всей ИТ-организации, вне зависимости от занимаемой ими должности.
Чтобы успешно влиять на эти изменения, Керли понял, что ему нужно было создать базовую модель действующих коммуникативных схем. Поэтому в начале этого года он провел опрос среди ИТ-персонала и попросил их рассказать, к кому они обращаются, когда им необходима какая-то информация, обратная связь, советы относительно новых идей или помощь при работе с конкретными проектами.
С помощью ответов он набросал карту взаимодействий, которая проиллюстрировала, что коммуникация осуществляется не только по традиционным как каналам управления, но также и через людей. Около половины "таких активно сотрудничающих индивидов", по словам Керли - это менеджеры, с которыми предпочитают консультироваться, но оставшаяся часть - это рядовые сотрудники, у которых без проблем можно попросить совета.
Керли собрал всех этих 12 человек вместе, чтобы обсудить развитие матричного стиля сотрудничества. Команда пришла к мнению, что некоторых ИТ-специалистов сковывают языковые и культурные барьеры, а других - отсутствие уверенности или лидерских качеств.
Чтобы разрешить эти коммуникативные барьеры, в компании провели персональное обучение всех сотрудников, включая 250 ИТ-специалистов. "Мы говорим об их карьере, изменениях в рабочем окружении и как они могут стать более производительными сотрудниками, - сказал Керли. - К тому же мы рассказываем, что эти изменения вводятся надолго, и им придется к ним адаптироваться".
Компания также внедрила программу по развитию лидерских качеств, где группами из 40 ИТ-специалистов руководит Стив Финнерти. Целью программы является обучение ИТ-сотрудников работе друг с другом и с людьми в других подразделениях для достижения общих целей. Также в компании выделяют тех, кто достиг особых успехов, и раздают награды тем, кто "собственным примером подтверждает ключевые ценности матричного взаимодействия".
Кроме того, в Applied Materials проводят изменения, позволяющие стать более чувствительными к потребностям сотрудников других национальностей. Они запустили дополнительную программу, которая называется Applied Anywhere и предоставляет сотрудникам инструментарий, позволяющий работать везде, где бы они ни находились.
Одной из целей программы является обеспечение коммуникации среди сотрудников по всему миру, не нарушая их равновесия между профессиональной и личной жизнью. Сотрудникам Applied Materials в Индии, например, не надо больше возвращаться в офисы в 9 часов вечера, чтобы принять участие в видеоконференциях или телеконференциях, проводимых в обычное рабочее время в административном корпусе компании в Калифорнии. С помощью программы Applied Anywhere, они могут входить в систему прямо из дома.
Как сказал Керли, последнее исследование по вопросам коммуникации выявило определенные улучшения в этой области. "Мы видим, как изменилось взаимодействие между сотрудниками, и даже прежде молчаливые японские работники сейчас принимают активное участие в мозговых штурмах!"
Нью-Йоркский хеджевый фонд: вики на общее благо
Когда Марк (он просил не называть своего полного имени) в прошлом году пошел работать на Нью-Йоркскую хеджевую биржу в качестве ИТ-менеджера, он был поставлен в тупик, когда попытался выстроить информацию о софтовых приложениях компании.
70 сотрудников хеджевого фонда поделены на десяток групп, и каждая группа сохраняет информацию в своих собственных системах. Эта информация может храниться везде, включая личный электронный ящик для сообщений. "Я отправляю электронное сообщение с просьбой прислать документацию и получаю 4 разных ответа с 4 различными вариантами", - сказал он.
На предыдущем месте работы для консолидации такой информации Марк использовал вики, поэтому он решил применить этот метод и в хеджевом фонде. Но возникла проблема: вики полезны только в том случае, если все ими пользуются, но у Марка не было права заставить всех так поступить. Под его началом было только пять человек из 70.
Поэтому сначала он и его сотрудники создали вики и заполнили его неким базовым контентом в соответствующем формате и с определенной структурой. В контент каждого приложения включена контактная информация для вендора, чья версия софта была установлена, а также процедуры запуска и отключения.
Потом Марк объяснил причину создания вики двум другим менеджерам, которые напрямую подчинялись CIO и попросил их поддержать его начинание. Он убедил их дать своим командам возможность поместить всю свою документацию в вики, а затем оценить результаты, опросив сотрудников. По мнению Марка, эта программа очень эффективна, потому что бонусы могут составить где-то от 10 до 50% зарплаты сотрудника хеджевого фонда, даже для ИТ-персонала.
Но что еще более важно, ИТ-работники просто "повалили" на вики, потому что им это действительно очень нужно. "Они поняли, в чем слабые стороны предыдущей системы, где никто понятия не имел, где какой документ находится, - объяснил он. - Они очень обрадовались, что кто-то взял инициативу в свои руки". В итоге потребовался лишь небольшой толчок, и большинство ИТ-специалистов захотели сотрудничать друг с другом, особенно, как только они поняли цели и как это может, в конечном счете, им помочь.
"Вики, которая работает уже почти год, стала одной из наиболее важных систем ИТ-подразделения, - считает Марк. - Сейчас мы занимаемся разработкой системы для работы в непредвиденных обстоятельствах, которая содержит всю информацию для поддержки наших приложений".
SAS Institute: объединение подразделений
Особенно трудно поощрить мировое сотрудничество, если интернациональный ИТ-персонал не подотчетен руководству. Такова ситуация в SAS Institute, вендоре бизнес-аналитических систем. В компании с активами в 2 млрд долларов трудятся 550 ИТ-специалистов, из них около 350 в головном офисе в Кэрри и еще 200 в подразделениях по всему миру. Каждое подразделение - это отдельные юридические лица со своим собственным руководством и собственным ИТ-персоналом, которые сами имеют право устанавливать системы так, как местному персоналу лучше их поддерживать. Это значит, что многие ИТ-специалисты занимаются тем, что изобретают одно и то же колесо, считает старший менеджер по ИТ-проектам Марк Филиповски.
Поэтому в 2007 году в SAS внедрили международную программу ИТ-сотрудничества для стимулирования открытой коммуникации между всеми этими разбросанными по миру ИТ-сотрудниками, определили и снизили количество повторяющихся попыток и увеличили производительность, рассказывает Филиповски.
Программа состоит из серии встреч - обычно через видеосвязь - среди ИТ-сотрудников, которые занимаются общими темами. Также каждые шесть недель между 15 менеджерами проводятся совещания руководителей, а различные технические специалисты, например, те, кто занимаются сетями, виртуализацией или хранением данных, встречаются ежеквартально.
Группы пользуются программой SharePoint от Microsoft для планирования повестки совещаний, то есть отдельных участников просят отправлять информацию о текущих проектах и их состоянии, и публикуют отчеты о совещании в интранете компании. "Эти отчеты, возможно, являются одними из самых важных источников информации в ИТ-отделах", - уверен Филиповски, потому что они служат хранилищем данных обо всех текущих проектах и их статусах.
Проведение совещаний при таком раскладе не обязательно, поскольку ИТ-сотрудники в подразделениях отчитываются перед менеджерами в своих местных офисах, а не перед центральным ИТ-департаментом. Но Филиповски отметил, что большинство ИТ-специалистов с удовольствием принимают в них участие. Коэн Виверман, менеджер по технической поддержке и IT/MIS в голландском офисе SAS, признается, что участие в таких встречах помогает ему не чувствовать себя таким одиноким.
Что еще более важно, то это то, что сотрудничество с другими людьми облегчает работу Вивермана. Он и его персонал из 2 человек обслуживает 130 человек и 200 систем в голландском офисе. "Наш небольшой штат может справиться с этим только благодаря нашему сотрудничеству с другими европейскими офисами и с администрацией в Кэрри", - рассказывает Вивермен, уже награжденный руководством SAS за развитие международного ИТ-сотрудничества.
Kraft Foods: кабинки упразднить, а сотрудничеству - зеленый свет
Если в виртуальном мире сотрудничество поддерживается более эффективным использованием онлайн-инструментов, то в физическом мире этому способствует эффективный дизайн офисного пространства. В компании Kraft Foods, которая гордится своей культурой сотрудничества, пытаются всесторонне содействовать как сотрудничеству через сеть, так и личному взаимодействию.
В виртуальном мире Northfield помогла ее 1800 сотрудникам по всему миру принять участие в ежегодной встрече ИТ-руководителей, состоявшейся в начале этого года, говорит Лоррэйн Каслер, директор управления контентом на предприятии в Kraft.
Встреча собрала вместе руководителей ИТ-департаментов и подразделений общих систем на предприятии, чтобы обсудить стратегии развития. Через онлайн-центр взаимодействия сотрудники могут давать свои комментарии и задавать вопросы во время совещаний. Центр сотрудничества также управляет блогами, подкастами и видео посетителей таких собраний. Около 40% участников размещают там свои блоги, а 10% отправляют свои видео или подкасты. В среднем, около 1000 ИТ-специалистов читают эти посты.
Для стимулирования личного сотрудничества пара сотен ИТ-работников в Northfield переехали в модернизированное офисное пространство. В рамках проекта по трансформации рабочих мест компания избавилась от отдельных офисов и огороженных рабочих мест и заменила их на большое открытое пространство с внутренними зонами для проведения совещаний и частных бесед.
Такое изменение было обязательным для всех, и Каслер рассказывает, что не всем сотрудникам сначала по душе пришлись эти нововведения. "Ведь в старой административно-командной системе чем больше был офис, тем выше было положение его обитателя". Но благодаря грамотному процессу управления изменениями и соответствующему обучению и поддержке, большинство сотрудников смогли неплохо обжиться в новом пространстве.
Каслер говорит, что взаимоотношения между руководством и сотрудниками только выиграли от того, что они стали находится в едином пространстве. "Как только человек осознает, что у нет офиса как такового, то он начинает ощущать большую вовлеченность в процесс".
Поскольку все больше компаний поддерживают или даже в обязательном порядке насаждают сотрудничество, можно, наконец, оставить в прошлом стереотип одинокого программиста. Хэммонд из Forrester считает, что сплоченные команды разработчиков помогают быстрее достичь успеха.