- Средства повышения потенциала предприятия
В настоящее время многие российские предприятия из-за неготовности к хозяйствованию в условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, у которых соотношение цена/ качество на предоставляемую продукцию предпочтительнее для потребителя.
В отсутствии серьезных возможностей для объемных инвестиций, имеющих цель повысить качество продукции при снижении себестоимости, первые шаги по выводу предприятий из сложившейся ситуации нужно делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя организацию производства и управление предприятием [1].
Основная цель оптимизации организации производства и управления предприятием - максимальный уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия [2].
Таким образом, цель производителя сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где:
- Производственные цели - максимальный выпуск продукции приемлемого качества;
- Коммерческие цели - максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции;
- Финансовые цели - максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств;
На многих российских предприятиях в настоящее время происходит крен в сторону коммерческих целей (тогда как ранее крен был в сторону производственных целей).
Мировой опыт показывает, что успех достигают те предприятия, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, т.е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует жизнеспособность предприятия, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.
Эти предприятия продвинулись вперед, используя концепцию ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP), которая стала мировым стандартом управления. ERP стандарты поддерживаются с конца 60-х годов Американским Обществом управления производством и запасами (APICS) [2].
Определение основных методик, входящих в концепцию ERP, приведены на рисунке 1.
Внедрение данных методик неразрывно связано с внедрением Информационных Систем (ИС) класса ERP (или ERP-систем).
Рисунок 1
Повышение потенциала предприятия подразумевает непрерывное улучшение бизнес-процессов/BPI (Business Process Impovement). Уровни и этапы BPI отображены на рисунке 2.
Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии:
- Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;
- Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии;
- Оптимизация - оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;
- Адаптация - адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;
- Мировой класс - возможность предприятия формировать рынок.
Переходы предприятия с одного уровня на другой именуются этапами, причем, на каждом из этапов используются ERP система и Система Качества (рис.2).
Рисунок 2
Управление Качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Качество присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия.
Использование MRPII позволяет предприятию продвинуться от "Хаоса" к "Контролю" и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования [2].
Философия JIT (точно во время) помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана.
CSRP делает возможным планировать ресурсы предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде[3].
Уровень "мирового класса" рассмотрим с точки зрения качества продукта[4]. Уровни качества продукта представлены на рисунке 3.
Уровень качества "Соответствие стандарту " подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия. Таким образом, данный уровень качества продукции понимается как соответствие внутризаводскому стандарту. На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из "черного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.
Рисунок 3
Уровень качества продукции "Соответствие использованию" определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как "Контроль" и "Оптимизация". Для предприятия, соответствующего BPI уровню "Контроль" высокое качество продукции будет соответствовать и высокой цене на нее. Предприятие с BPI уровнем "Оптимизация" характеризуется приемлемым соотношением цены и качества продукции.
Уровень "Соответствие фактическим требованиям рынка" подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни как "Оптимизация" и "Адаптация".
Последний уровень качества - "Соответствие скрытым потребностям". Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень "Соответствие скрытым потребностям" характерен для предприятий BPI уровня "Мировой класс".
Предприятия "мирового класса" являются лидерами в своей отрасли. Они должны постоянно усовершенствовать качество продукции, тем самым, поддерживая свое лидерство.
Внедрение ERP системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенных в основу ERP системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись данными методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP системы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству).
С другой стороны, использование ERP системы, охватывающей операционные процессы предприятия, позволяет формализовать данные процессы, т. е. создать и поддерживать в актуальном состоянии модель предприятия. Записи по качеству формируются в ERP системе на регулярной основе. Таким образом, в Управлении Качеством на предприятии с помощью ERP системы достигается обратная связь между выдвигаемыми требованиями и конечными результатами их выполнения.
Из практики многих зарубежных компаний [5] можно сделать вывод о том, что Система Качества не интегрированная в Систему Управления Бизнесом может привести к рассогласованию действий и даже быть вредна с точки зрения бизнеса. С использованием ERP системы решается проблема естественной интеграции комплексного управления качеством в управление бизнесом. ERP система и Система Качества являются взаимно дополняющими инструментами непрерывного улучшения бизнес-процессов.
Интеграцию ERP систем с Системой Качества рассмотрим на примере ИС MFG/PRO. На рисунке 4 показана взаимосвязь MFG/PRO с бизнес-процессами на предприятии и Системой Качества.
Рисунок 4
MFG/PRO - это интегрированная система управления предприятием[6], которая может использовать данные других ИС, функционирующих на предприятии. Это могут быть такие ИС как:
- CAD/САПР - компьютеризованное проектирование. Данные GAD поступают в модуль MFG/PRO "Конфигурация изделия" с возможностью постоянного обновления.
- CAM/АСТПП - компьютеризованное производство. Данные CAM поступают в модуль MFG/PRO "Обмен электронной информации" и используются для определения нормативных данных операций в составе технологического маршрута (с возможностью постоянного обновления данных CAM),
- FMS - роботизация. Данные FMS используются для определения фактических данных технологического маршрута, рабочего центра(с возможностью постоянного обновления данных FMS).
Используя MFG/PRO можно осуществить: Планирование; Управление снабжением; Управление запасами; Управление производством; Управление сбытом; Контроль качества в процессе производства, снабжения; Управление сервисом; Управление финансами.
В MFG/PRO управление снабжением, запасами, производством, сбытом, контролем качества, сервисом, финансами производится на основании:
- Управленческого учета (учета будущего);
- Производственного учета (оперативного учета);
- Бухгалтерского учета (учета прошлого).
Учет в MFG/PRO поддерживает бизнес-процессы предприятия в актуальном состоянии.
Для осуществления учета сотрудникам предприятия необходимы Рабочие Инструкции по работе с MFG/PRO, которые должны быть включены в документацию Системы Качества. Рабочие Инструкции содержат требования, соблюдение которых гарантирует "правильное" использование сотрудниками методик, заложенных в основу ERP системы. Качество выполнения работ есть залог качества бизнес-процесса.
Система Качества способствует созданию корпоративной культуры на предприятии: знание того, что качество - забота каждого.
По учетным данным MFG/PRO формирует всевозможные отчеты, позволяющие принять управленческие решения по "расшивке узких мест". Под "расшивкой узких мест" подразумевается проведение корректирующих воздействий по улучшению бизнес-процессов. Корректирующие воздействия должны быть формализованы в документации Системы Качества.
В свою очередь записи по качеству формируются в модуле MFG/PRO "Контроль качества" на регулярной основе.
- Практика внедрения MFG/PRO
Далее в статье приведены практические наработки Центра Информационных Технологий "Платон" г. Пензы в сфере комплексного решения проблем оптимизации организации производства и управления предприятием на базе передовых информационных технологий и стандартов MRPII/ERP.
Было осуществлено планирование процесса внедрения MFG/PRO на одном из Пензенских заводов. Этапы процесса внедрения MFG/PRO представлены на рисунке 5.
Рисунок 5
Внедрение MFG/PRO на предприятии базировалось на Системе Качества, в нашем случае - на Системе КС УКП. Из-за отсутствия Информационных Технологий, поддерживающих работу КС УКП, модель "как есть" не была актуальна. Наличие Системы Качества на предприятии способствовало ускоренной формализации модели "как есть" и нормированию бизнес-процессов.
Обучающая программа по освоению методик ERP стандарта включает в себя практические занятия с MFG/PRO на пилотном проекте. Обучение проводилось на основе идеальной модели, полностью соответствующей методикам ERP стандарта. Данная модель помогает понять идею методик ERP стандарта, но не может быть использована в качестве действующей модели из-за специфики функционирования предприятия. В процессе внедрения MFG/PRO, основываясь на идеальной модели и модели "как есть", вырабатывается модель предприятия "как надо". Модель "как надо" определяет схему документооборота и матрицу ответственности персонала, характеризующие взаимодействие бизнес-процессов.
После внедрения MFG/PRO планируется проведение поствнедренческого аудита, подтверждающего использование сотрудниками предприятия методик ERP стандарта в рамках MFG/PRO. Поствнедренческий аудит подразумевает наличие Рабочих инструкций (документации Системы Качества).
Аудит MFG/PRO - это аудит соответствия выставленным требованиям и результатом их выполнения. Таким образом, аудит ERP системы подразумевает аудит Системы Качества.
Внедрение MFG/PRO рассматривается нами как начало непрерывного улучшения бизнес-процессов на предприятии (рис. 7).
Рисунок 7
Непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI) предприятия подразумевает прохождение следующих стадий:
- Освоение Современных Информационные Технологий(ИТ), которые являются фундаментом внедрения методик ERP стандарта;
- Проектирование бизнес-модель предприятия с учетом возможности использования методик ERP стандарта (модель "как должно быть");
- Нормирование бизнес-процессов определяет временные и стоимостные характеристики процессов на предприятии;
- Налаживание планирования в рамках MFG/PRO осуществляется при использовании методики MRPII (рис.8);
- Налаживание операционного менеджмента в рамках MFG/PRO производится на основании методик ERP стандарта (рис. 9);
- Осуществление управленческого, производственного и финансового учета в рамках MFG/PRO на регулярной основе;
- Расшивка "узких мест" путем изменения модели предприятия или изменения нормативных данных бизнес-процессов. Таким образом, осуществляется улучшение бизнес-процессов предприятия.
На основании учета текущей деятельности предприятия в MFG/PRO формируются рекомендации по диспетчированию процессов производства и снабжения (по оперативной "расшивке узких мест"). Расшивка "узких мест" предприятия подразумевает проведение корректирующих воздействий, которые формализованы в документации Системы Качества.
Выявление "хронических узких мест" предприятия базируется на накопленной в процессе учета статистики. Расшивка "хронических узких мест" предприятия подразумевает перепроектирование бизнес-процесса, в сфере которого оно обнаружено.
Рисунок 8
Составляющие операционного менеджмента представлены на рисунке 9. Материальные потоки имеют направление от снабжения через производство к сбыту. Обратные информационные потоки направлены от сбыта к производству и к снабжению. Следует заметить, что складской учет (материальные транзакции) и бухгалтерской учет (бух. проводки) в MFG/PRO формируются автоматически по результатам совершенных операций в снабжении, в производстве и в сбыте. Управление качеством осуществляется в модуле MFG/PRO "Контроль качества". Выходной контроль качества в MFG/PRO не предусмотрен, т.к. теория управления считает его убыточным.
Рисунок 9
Наша практическая работа подтверждает вывод о том, что ERP системы и Система Качества взаимодополняют друг друга на пути достижения цели непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI).