Основные мысли:

1. Продавец сам по себе почти бесполезен.
2. Качество продаж - это не только их факт, но и совокупность контрактных условий.
3. Повысить качество продажи просто за счет личных качеств продавца очень сложно.
4. Знания и навыки, необходимые для развития продаж, уже есть в компании.

Текст отражает личное мнение автора

Перестаньте инвестировать в развитие продавцов. Чем сложнее ваш продукт или услуга, тем бесполезнее качество звонков или другие коммуникационные навыки менеджера по продажам.

Самая большая проблема видимого мне IT-рынка в том, что продавцов пытаются развивать и обучать как если бы они продавали машины или страховки. Разумеется, очень дорогие машины и страховки. При продаже простых продуктов: оборудования, лицензий на ПО и услуг по их поддержке, это еще не создает серьезных сложностей. Но с продажей бизнес-приложений и проектов по их внедрению  успешные в прошлом менеджеры как правило не справляются. Причем им редко помогают тренинги по продукту и выделение технических специалистов для поддержки на переговорах.

Интеграторы и вендоры ПО тратят огромные бюджеты на содержание большого штата менеджеров по продажам, редко когда получая одного успешного менеджера чаще чем из пяти нанятых.

Здесь и дальше, я буду отталкиваться от примера продаж проектов по внедрению бизнес-приложений, естественно, не беря в учет продажи в государственных заказчиков.

Самая большая разница между транзакционной продажей (ПО, оборудование) и комплексной (бизнес-приложения, проект по внедрению) заключается в уникальности предложения. Если компания аккуратно подходит к оценке таких проектов, то вряд ли одинаковые предложения будут встречаться хоть когда-то. Ведь такие проекты отталкиваются от бизнес-процессов конкретного заказчика и очень сложно найти две компании, сколь угодно близкие на рынке, с одинаковыми бизнес-процессами и целями.

Уникальность таких проектов обуславливает сложность контрактов. Если при продаже оборудования значимыми будут только условия поставки и оплаты, то в случае комплексных проектов обе стороны оказываются под обилием рисков, которые неизбежно отражаются в контрактах. Например, оборудованию все равно, какая организационная структура у компании, которая им пользуется. За время поставки с е рвера организационная структура и даже бизнес-цели заказчика могут поменяться, никак не отражаясь на условиях его продажи и работы. Что будет с проектом по внедрению учетной системы, если в его середине компания поменяет свои основные процессы? Его нужно будет начать заново.

Таким образом менеджер по продажам должен с одной стороны обеспечить заказчика адекватным коммерческим предложением, а с другой - закрыть риски своей компании как на уровне оценки проекта, так и на уровне контрактных условий.

Задача уже не выглядит простой, но у нее есть еще одно измерение - конкуренция. К сожалению, заказчики не ограничивают себя общением только с одной компанией. Более того, если представить, что каждая компания развернет в полной мере все доступные референсы, демонстрации и представит своих лучших специалистов, то заказчик почувствует паритет.

Итого, задача менеджера по продажам выглядит следующим образом:

• Позиционировать свою компанию, как более подходящую для этого проекта, несмотря на реальный почти паритет с конкурентами
• Продать дороже конкурентов, чтобы  покрыть возможные риски проекта
• Подписать контракт, закрывающий как можно больше рисков своей компании, и, как следствие, менее удобный для заказчика

Как показывает практика, под ограничением сроков на принятие решение заказчиком, первая цель превращается в необходимость раньше других участников понять наиболее важные аспекты проекта для заказчика и доказать свою способность качественно их реализовать. К слову, ничего не мешает создать такие аспекты и убедить заказчика в их важности.

Каждый из таких вопросов охватывает широкий список тем, которые просто нереально уместить в одном специалисте. По каждой из функциональных тем, важных заказчику, нужен, желательно, отдельный специалист. Для того, чтобы правильно объяснить контрактные условия заказчику, нужны менеджеры, которые уже продавали и реализовывали аналогичные контракты. В российских реалиях это зачастую топ-менеджеры.

Как следствие, необходимая для продажи комплексного проекта команда включает в себя пять-шесть человек, вряд ли с очень свободным графиком. За скобками при этом остаются юристы и финансисты, которые тоже принимают участие в подписании контракта. Есть мизерный шанс что ваш продавец будет достаточно компетентен, чтобы заменить любого из этих специалистов или вести их в сделке. С высокой вероятностью он может всего лишь координировать привлечение таких специалистов.

На первое место выходит скоординированность этой команды, ее способность быстро проанализировать потенциальную сделку и стремительно показать заказчику готовность реализовать наиболее важные аспекты проекта.

Для меня это всегда хорошо укладывалось в сравнение с блицкригом. Стратегия блицкрига, позволившая немцам в начале войны разбить несколько крупнейший европейских армий в рекордные сроки, выросла из приблизительного паритета армий того времени. Во время Первой мировой это красноречиво перешло в затяжные позиционные бои.

Не имея возможности сокрушить противника по всему фронту, немцы ставили на стремительные удары быстрых танковых колонн в нескольких ключевых точках. При этом в успехе их наступления огромную роль играло снабжение и поддержка другими войсками. Не имея кардинально превосходящих противника ресурсов или техники, немцы добились значительного успеха за счет концентрированности и блестящей координации своих сил.

Аналогично, при продаже, например, ERP, у вас почти нет шансов быть лучше конкурента во всей функциональности и во всех аспектах ведения проекта. Однако, вы можете взять несколько вопросов и старательно развивать их. Не рассказывать про весь функционал финансов, а сделать несколько качественных демо по важному для заказчика МСФО-учету. Организовать визит на проект, где система работает уже 10 лет, зная что устойчивость решения важна для потенциального заказчика, а не тратить время на разговоры об архитектуре и перспективах развития продукта.

Успех и качество сделки в конечном счете определит не только продавец, но и специалисты, изучающие задание заказчика, проводящие демо, обсуждающие контракт. На развитых рынка, к которым я отношу внедрение ERP, во всех компаниях есть люди с достаточными знаниями и навыками для успешной продажи. Весь вопрос в том, кто из конкурентов быстрее их соберет и сможет организовать хорошее вовлечение на этой сделке.

Возвращаясь к своей мысли во введении: у вас нет шанса улучшить продажи, только развивая продавцов. Каждая компания вынуждена обратиться к вопросу о том, как она управляет ресурсами продаж в широком смысле и качество этого управления, слаженность команд и будут определять ее успех.