© А.Н.Калашников, г. Барнаул

В последние несколько лет опубликовано очень много материалов по BPR, после просеивания через частое сито рациональных зёрен оказалось не так уж много, многие статьи и обзоры просто дублируют друг друга или расписывают достоинства новых версий программных продуктов. Попадались, конечно, и действительно серьёзные материалы. Данная статья отчасти является откликом на ряд подобных публикаций.

«Не мытьём, так катаньем» (Народная мудрость)

В коммерческих структурах, неважно какого масштаба, и даже на госпредприятиях перспективы реинжиниринга, если не принимать во внимание реалии жизни, просматриваются достаточно ясно, то есть делать можно всё. Но вот что делать с огромным пластом структур, работа которых жёстко регламентирована законодательством?

Имеются в виду органы власти и местного управления - в частности, разнообразные управления, комитеты и отделы муниципалитетов. Среди них очень много таких, которые от бюджета не зависят абсолютно, а зарабатывают себе на хлеб оказанием платных услуг и платным же оформлением соответствующих их профилю документов.

В качестве примера приведу деятельность Управления по земельным ресурсам, землеустройству и геодезии администрации г. Барнаула. Не стоит обращать внимание на специфику предметной области. Управление создано на основании постановления городской администрации, полностью ей подчиняется, цели, задачи и функции чётко определены. Финансовые поступления – оплата клиентами услуг (геодезические работы и оформление правоустанавливающих документов на пользование землёй).

С одной стороны деятельность организации и отдельные бизнес-процессы можно и нужно моделировать и анализировать, с другой реинжиниринг в классическом его понимании (по Хаммеру) невозможен, так как в этот процесс окажутся вовлечены властные структуры, а планируемые изменения могут пойти вразрез с местным, а то и федеральным законодательством. Результаты анализа модели деятельности принесут, разумеется, пользу при пректировании АСУ, создание которой желаемого эффекта не принесёт, поскольку технология работы останется неизменной. Конечно, можно провести реструктуризацию, расписать по шагам выполнение каждого вида работ, благо нормативнотехнической документации хватает с избытком, всё обставить компьютерами, установить современное программное обеспечение, но повлияет ли всё это на удовлетворённость клиентов?

Скорее всего, нет.

Выход видится в следующем: определение круга ожиданий абстрактного клиента при подаче заявки на выполнение работ, столь же точное выяснение причин его неудовлетворённости при получении результатов и постоянный мониторинг работы. Из опыта работы в вышеупомянутой структуре автору известно, что самой распространённой причиной разочарований клиента является просрочка выдачи результатов работы, высокие расценки не устраивают тоже, но они утверждены властями, как, впрочем, и сроки.

Мониторинг можно разделить на два взаимосвязанных процесса: сбор статистических данных и оперативный контроль.

Статистика предполагает оперативный сбор данных на выходах всех процессов и на конечном выходе, только сбор, без экспертизы (это задача оперативного контроля) и оценок, как есть. При этом необходимо также фиксировать все причины и результаты возможных консультаций с клиентом по ходу выполнения работы. Всё это ляжет в базу статистических данных. По мере накопления данных результаты их анализа будут становиться всё более и более достоверными. По мере выявления каких-то закономерностей, их моделирования и анализа, тонким вмешательством можно подправлять технологии, при необходимости обучать персонал и т.д. На основании анализа можно также разработать более эффективные механизмы оперативного контроля и отчётности.

Вот и нашлась лазейка для инноваций. Здесь могут оказаться полезными CRM-решения. Очень важно также, что в случае подобных тактических решений можно избежать сокращений в штате работников, известно же что многие акции BPR провалились именно из-за противодействия персонала, вызванного страхом от возможных сокращений.

Что ещё важно: проектирование и разработку АСУ можно вести параллельно.

При использовании современных средств проектирования и разработки ИС непрерывное внесение изменений не создаст проблем, правда, естественным образом возникает необходимость внедрения CASE-средств, но это совсем другая история.

Изложенная методика идёт вразрез с известными принципами организации консалтинга, поскольку мониторинг на столь глубоком уровне может провести только специалист, досконально знающий предметную область со всей её спецификой и неписаными правилами.

Работа в данном направлении продолжается, следующим шагом, возможно, будет моделирование процесса мониторинга, а также попытка вписать его в бизнес-процесс на уровне моделей. Буду рад откликам, замечаниям и пожеланиям.

В заключение хочу выразить благодарность господам В.В.Репину и В.Г. Елиферову, именно их аналитический обзор «Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях» подтолкнул к началу работы по систематизации имеющегося опыта и знаний.