Наметившийся в России переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению:
на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Собственно термин “контроллинг” (от англ. to control - контроллировать, управлять) принят в Германии, откуда он и пришёл в Россию. В Великобритании и США он практически не используется. Там укоренился термин “управленческий учёт - managerial acconting. В экономическом менеджменте России пока используются оба этих термина. Однако термин “контроллинг” более информационно ёмкий, так как включает в себя не только чисто учётные функции, но и весь спектр управления процессом (включая АСУ ТП и АСУП) достижения конечных целей и результатов фирмы.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение ряда следующих функций:

• координации управленческой деятельности по достижению целей предприятия
• информационной и консультационной поддержки принятия управленческих решений
• создания условий для функционирования общей информационной системы управления предприятием
• обеспечения рациональности управленческого процесса.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг способствует информационному обеспечению принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективного оценивания сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Можно утверждать, что эффективная деятельность современного предприятия возможна только при наличии единой корпоративной (комплексной) системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством. Такие системы стали рассматриваться как средство достижения основных целей бизнеса: улучшения качества выпускаемой продукции, увеличении объёма производства, занятия устойчивых позиций на рынке и победы в конкурентной борьбе.

Требования, предъявляемые к корпоративной информационной системе, не зависят от формы собственности и сферы деятельности предприятия, а её программные модули должны соответствовать бизнес- процессам, функции автоматизированных рабочих мест (АРМ) - должностным обязанностям сотрудников. При выборе программно-аппаратных платформ и отдельных бизнес- приложений должны применяться непротиворечивые, согласующиеся технологии, соблюдаться единая технология эксплуатации и обслуживания системы.

Помимо этих ключевых требований есть ряд общих технических требований для любой информационной системы:

• быстродействие, т.е. достаточно малое время реакции системы (единицы секунды) при вводе, поиске и обработке информации.
• надёжная защита от несанкционированного доступа к данным и регистрации действий персонала.
• удобный пользовательский интерфейс рабочих мест.
• возможность масштабирования и развития системы.
• интеграция с модулями системы передачи данных.
• возможность конвертации данных из использовавшихся в прошлом приложений в новую систему.
• высокая надёжность работы.

Практика создания систем по модели “как есть” показала, что автоматизация без реинжиниринга бизнес-процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и неэффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учёта и отчётности.

Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении сверху вниз и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.

В ходе комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления. Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в выборе технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников АСУ ложатся обслуживание и сопровождение системы (если не заключается договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить её к своим требованиям, поэтому последние должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии (ИТ) не использовались там, где можно справиться с задачами управления посредством карандаша и листа бумаги.

Поэтому характерными чертами систем комплексной автоматизации являются индивидуальность и чёткая направленность на решение проблем конкретного предприятия.

В настоящее время стало ясно, что проблема, как автоматизировать процессы бизнеса, должна быть переформулирована в проблему, как получить наибольшую отдачу от инвестиций в ИТ, и , как следствие, что нужно изменить в бизнес- процессах, чтобы внедрение ИТ дало наибольший положительный эффект.

В условиях рыночной конкуренции все предприятия сталкиваются с необходимостью постоянного повышения эффективности собственного бизнеса. Эта задача решается различными путями. На одних предприятиях действуют собственные подразделения, комиссии и комитеты, которые ведут постоянную работу по совершенствованию бизнеса. Этот путь получил в литературе название “внутренний консалтинг”. Другой путь заключается в привлечении к идентефикации проблем бизнеса и соответственно их решению специализированных компаний, оказывающих консультационные услуги.

Для реализации полномасштабного консалтингового проекта, включающего реорганизацию системы управления предприятием, реинжиниринг бизнес- процессов, выбор и внедрение комплексной информационной системы, необходимо привлечение квалифицированных специалистов в предметных областях (финансовом планировании, бухгалтерском учёте, делопроизводстве т.д.), технологов, системных аналитиков, специалистов АСУТП , в области программно- аппаратных платформ.

Основная задача консалтинга – идентефицировать проблемы бизнеса и найти пути их решения при достижении максимально высокого качества решения и соблюдения финаносовых и временных ограничений. Как правило, при выполнении консалтинговых проектов решаются следующие задачи:

• выработка рекомендаций для формирования корпоративной миссии и стратегических целей бизнеса (стратегический консалдинг);
• подготовка рекомендаций по изменению структуры организации и бизнес- процессов (реинжиниринг бизнес- процессов);
• оценивание с наибольшей достоверностью влияния на бизнес каких- либо аспектов деятельности и определение основных областей, где вложения в информационные системы могут обеспечить наибольшие выгоды;
• разработка стратегии внедрения изменений на предприятии и её реализация.

При выполнении работ по консалдингу используют проектно-ориентированный подход, полностью соответствующий PJM.

Управление проектом, построенным по методике PJM, осуществляется с помощью следующих процессов: управления отчётностью, планирования работ, управления ресурсами, качеством и результатами работ.

При реинжиниринге бизнес–процессов в первую очередь формулируются основные проблемы и потребности бизнеса и строятся модели бизнес- процессов, включающие в себя все события и последовательности выполнения операций, которые должна поддерживать информационная система. Затем строится функциональная модель, детализирующая каждую функцию модели бизнес – процессов.

Когда потребности бизнеса определены, формируются рекомендации по изменениям организационной структуры предприятия и структуре бизнес – процессов. Если в ходе работ по реинжинирингу бизнес- процессов внедряются информационные системы, то в рамках этих же работ требования к бизнес- модели конвертируются в требования к информационной системе.

Если реинжиниринг бизнес – процессов сопровождается созданием информационной системы поддержки бизнеса (системы поддержки принятия управленческих решений, управления или учёта), параллельно с определением процедур, моделей данных и функциональной иерархии проводятся технический аудит существующей системы и разработка технической архитектуры. Процесс разработки последней определяет базовые принципы технического построения системы, допускает, что стратегия создания информационной системы уже определена и элементы архитектуры будут лежать в пределах этой стратегии, а также обеспечивает стратегию по безопасности данных и контролю доступа, интерфейсов пользователей, копирования и восстановления данных.