ИНТАЛЕВ: Внедрение без обмана IV
Предыдущая часть
Алексей
Федосеев,
Директор по информационным проектам
Консультационно-Внедренческой фирмы «ИНТАЛЕВ»
Статья была опубликована в Компьютер-Информ
#19, 1999
Чего внедряем?
Все предыдущие статьи были абстрактны до академизма. Рассматривались скользкие
места и опасности внедрения как такового, внедрения самого по себе, как сказал
бы Киплинг. Предметный же смысл внедрения оставался за рамками — система управления...,
бизнес-процессы.... Что такое «управление», и чем бизнес-процесс отличается
от, скажем, Нюрнбергского? Плохо то, что эти термины кажутся интуитивно понятными
настолько, что мы легко миримся с их полной непонятностью.
А все просто. Итак, процесс управления практически любым объектом можно представить
следующим циклом:
Если, скажем, мы управляем кораблем, то
Целеполагание — это принятие решения доплыть, например, из Ливерпульской гавани
в Бразилию; Планирование — это решение о том, что для пополнения запаса горючего
нам необходимо зайти в промежуточный порт, например, на Кубу; Исполнение — это,
собственно, плавание; Контроль — это необходимость прочитать название порта
и убедиться, что попали именно на Кубу, а не в Каир; Анализ — соотнесение желаемого
местонахождения с действительным; Формирование управленческого воздействия —
оргвыводы и приказ заменить проштрафившегося штурмана; Корректировка — изменение
планов или целей в зависимости от величины промаха; ну и так далее.
Оставим пока в стороне вопрос о том, что именно является объектом управления
в контексте внедрения. Важно, что автоматизированная система управления в общем
случае должна автоматизировать именно этот цикл, так как именно он является
определением термина «управление». Вопрос в том, какие фазы управленческого
цикла подлежат автоматизации? Достаточно очевидно, что не целеполагание и корректировка,
которые пока являются прерогативой человека, поскольку на этих этапах разрабатывается/корректируется
миссия, стратегия предприятия, его глобальные планы (имеющие, в основном, качественную
оценку) или производится изменение плана — процесс, тоже не подлежащий алгоритмизации.
Помочь в этом человеку может только другой (чуть не сказал «человек») консультант.
Хорошо, если фирма-внедренец имеет отдел консалтинга, и при необходимости будет
готова выделить опытных консультантов по этим вопросам. Формирование управленческого
воздействия — процесс волевой в не меньшей степени, чем интеллектуальный. Компьютер
тоже ничем не поможет. На всех же остальных стадиях автоматизация весьма и весьма
уместна. В любом случае сбои на любой стадии управления приводят к тому, что
объект становится плохо или вовсе неуправляемым.
Итак, вывод. При автоматизации системы управления предприятием автоматизировать
нужно фазы планирования, исполнения, контроля и анализа. Все четыре. А если
к вам приходит фирма-автоматизатор и утверждает, что после проведенной ею автоматизации,
скажем, бухучета, наступит полный порядок, так сказать, — то это вряд ли. Бухучет
принадлежит фазе контроля. Допустим, вы знаете месячный объем продаж. Ну и что?
Его не с чем сравнивать, следовательно, непонятно, как регулировать этот объем.
А если бы у предприятия существовал план по объему продаж, то каждый день менеджер
получал бы информацию: укладывается он в план или нет, и в результате чего возникло
отклонение. Согласны, что в этом случае менеджер, действительно, владеет информацией
и является именно менеджером, а не бухгалтером или секретарем?
С вопросом управления на пальцах понятно. Пора вернуться к вопросу, чем, собственно,
надо управлять? Задача любого предприятия, как бы это ни вуалировалось в отдельных
случаях, — бизнес.
Бизнес — это когда деньги
Еще точнее, бизнес — это движение ценностей относительно центров собственности.
Иными словами, если вернуться к предыдущему географическому примеру с кораблем,
то на бизнес-карте расположены не страны, а собственники, не города, а Центры
Финансовой Ответственности, коммуникациям соответствуют денежные и товарные
потоки. Сводная информация о начальных остатках, изменении и конечных остатках
различных ценностей для ЦФО или собственника за некоторый период называется
бюджетом. Нарисованная картина достаточно схематична, но я хочу сказать следующее
— при автоматизации любой фазы управления бизнесом необходимо, чтобы внедренец
владел всей предметной областью. Знать, как расшифровывается аббревиатура НДС,
поверьте, недостаточно, и если внедренец не понимает, чем доходы отличаются
от поступлений, то лучше, если он будет что-то там внедрять вашим конкурентам.
Внедрение — это, прежде всего, дело экономистов. После короткого лирического
отступления переходим к рассмотрению вопросов автоматизации первой из четырех
фаз управления бизнесом.
Есть ли у вас план, мистер Фикс?
Рассмотрим конкретный пример автоматизации процесса планирования для производственного
предприятия. В одном из случаев схема автоматизируемых планов (бюджетов) была
следующая, см. схему.
В качестве платформы для автоматизации
была выбрана система «1C:Предприятие 7.7», которая, как показывает практика,
является самой распространенной среди внедренцев. Для реализации подобной схемы
бюджетирования в системе разрабатываются соответствующие бюджетам документы.
Важно, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять
не через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые разрабатываются
в системе «1С: Предприятие 7.7». Естественно, часть данных является расчтными
показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники.
Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получается автоматически
из бюджетов продаж, производства, остатков, справочников рецептуры (калькуляции),
норм закупок разного сырья у поставщиков, сроков доставки и переработки сырья.
Но мало просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс составления планов
— есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются,
корректируются, утверждаются. Рассмотрим этот процесс на примере планирования
постоянных расходов.
1. Финансовый директор делает в системе пометку о начале планирования.
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение
(да-да, как в MS Outlook) о начале планирования следующего периода, его сроках
и deadline предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.
3. IT-менеджер, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение
и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
4. Он указывает номер декады (недели, точную дату — все зависит от выбранной
модели), статью расхода и сумму. При этом заранее составлена проекция менеджеров,
участвующих в планировании, на статьи затрат. Это значит, что IT-менеджер
никак не сможет планировать налоги или зарплату основного производственного
персонала, поскольку ему это запрещено. Но выбрать статью — оргтехника и провести
по ней $600 (поддержание и текущий ремонт) он сможет.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит
отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то IT-менеджер
предоставил все планы.
7. Финансовый директор, таким образом, получает консолидированную информацию
от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора
(а может — генерального директора или акционеров). Финансовый директор или
дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет
сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно,
с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после
чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности
дальнейшего изменения) бюджетов.
В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий
период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает
от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия РЕШЕНИЙ,
о которой речь шла в предыдущей статье. Учитывая требования конкретного менеджмента,
указанная процедура может быть проще или сложнее. Например, возможно лимитирование
определенных статей (в абсолютных величинах или в процентах от других статей)
— на рекламу нельзя тратить более 6% всех поступлений от продаж и т.д. Пожалуйста,
система усложняется, но продолжает оставаться реализуемой в системе «1С: Предприятие
7.7».
Для большинства предприятий, как показывает практика, вместе с автоматизацией
планирования необходима его первоначальная постановка, т.е. разработка схемы
и регламента бюджетирования. Хорошо, когда клиент прямо заявляет о своей проблеме
в этой области, и готов на помощь со стороны консалтинга: ранняя диагностика
— меньше осложнений. А процентов 80, как показывает практика, — нет (то ли не
знают, то ли стесняются). Тогда выход один, если внедренец — фирма толковая,
гордая, и болеющая за своих клиентов, то в процессе разработки постановки задачи
и ТЗ, аккуратно, в необходимом объеме (возможно, без разработки красивых, но
часто бестолковых положений) она проведет разработку схем и регламента планирования.
Так сказать, окажет «скрытый консалтинг». Но учтите предыдущее лирическое отступление
— для этого нужны очень опытные и образованные постановщики.
Далее следует выполнение планов. Естественно, тоже автоматизируемое в
системе «1С:Предприятие». Но об этом — в следующей статье.
Продолжение статьи
Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface
Ltd.
Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить статью на специализированном форуме по ERP-cистемам